数据分析之波士顿矩阵

波士顿矩阵从两个维度来分析产品，即市场占有率和销售增长率，将所有的产品分为四个象限，又称为四象限分析法，然后，对每个象限的产品采取不同的运营策略。

1、明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群

加大投入，增加市场机会，提高其竞争力，使其稳步转化成金牛产品。

2、瘦狗类产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品群

此类产品销售增长率低、市场占有率也低，利润率低，甚至处于亏损状态。对于这类产品，应尽快淘汰，可以将其剩余价值和其他产品整合。

3、问题类产品：销售增长率高、市场占有率低的产品群

此类产品的销售增长率高，说明存在很大的市场机会；市场占有率低说明公司在市场推广、产品营销上还存在不足，应该在市场开拓上发力。

4、金牛类产品：销售增长率低、市场占有率高的产品群

此类产品已经进入成熟期，需要投入的成本低，带来的利润丰厚。还可以为企业带来稳定的现金流，来支持其他产品的发展（如明星类产品）。

矩阵分析的方法不仅可以用来分析产品结构，还可以应用在其他问题的分析上。只要能够提炼出业务问题中最关注的两个数据指标，就可以做四象限分析。例如，某大型公司在全国各地都有销售点，有分店经理超过三百人。现在公司从业绩、市场占有率两个维度来评价分店经理。将每个分店经理按照业绩、市场占有率两组指标的数值表现，在矩阵中标注出来。就可以将分店经理分在四个象限中。

用可视化的方法可以清楚地看到哪些分店经理的表现属于“高业绩、高占有率”的优秀类别，哪些是属于“低业绩、低占有率”的类别。这些表现会直接和绩效、晋升等挂钩，便于高层对众多分店经理做分类管理。表现优秀的分店经理可以做述职，来分享好的、可推广的、值得其他分店经理学习的经验；表现差的分店经理也要述职，来剖析门店指标低迷的原因。

矩阵分析方法并不复杂，可视化的方式便于展示、沟通，容易得到业务方的认可。矩阵分析的关键是找到两个重要的数据指标，这里数据指标的计算会涉及到定量的部分，然后再画出矩阵，就可以根据矩阵的四象限给出建议和策略。

现金牛、明星、问题和瘦狗——波士顿矩阵

BCG Matrix

学会用波士顿矩阵分解业务，不仅能看清业务和现金流的关系，更能主动分析业务组合，思考战略问题，寻求最佳的发展姿态。

某公司的客户越来越多，业务线越来越复杂，老板担心公司逐渐迷失在收入、利润、应收账款、常规更新等日常事务中从而失去对未来的把握，于是聘请了一家咨询公司帮助梳理业务战略。

咨询顾问了解完该公司的业务后说：“贵公司的现金牛业务正在逐渐变成瘦狗，应尽快采取收割策略；问题业务的储备太少，明星业务的数量匮乏，增长乏力，估计不会发展为下一个现金牛，也将变为瘦狗；要对这两个产品启动发展战略，对另外四个产品启动放弃战略。”老板听得一头雾水。

这是咨询业的行业术语，咨询顾问对客户说这些术语，多半是为了通过“降维打击”，彰显自己的专业性。其实，这些术语并不复杂。

波士顿矩阵的发明者、波士顿咨询公司的创始人布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有市场增长率和相对市场份额各不相同的产品组合。

于是他用这两个维度，画了一个“二维四象限矩阵图”，并给这个矩阵中的四象限各取了形象的名字：现金牛、明星、问题和瘦狗。

01

现金牛业务

现金牛业务也被戏称为“印钞机“，它通常占有很高的相对市场份额，因此市场增长率较低，比如微软的Windows(电脑操作系统)和Office(办公软件)，谷歌的搜索业务。

02

明星业务

明星业务通常是很有前景的新兴业务，在快速增长的市场中，占有相对较高的市场份额。比如卖书起家的亚马逊，进入高速发展的云计算业务，并占据行业领先地位。虽然刚开始不赚钱，甚至需要大量资金投入，但未来可能会带来巨额利润。一旦明星业务成为现金牛，公司就会进入一个爆发期。

03

问题业务

问题业务是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。比如谷歌的人工智能、机器人、无人驾驶等业务。之所以叫“问题业务”，是因为它们最终会变成明星业务、现金牛业务，还是会死掉，是不确定的问题。

04

瘦狗业务

瘦狗业务是相对市场份额很低，增长机会有限，“食之无味，弃之可惜”的业务。比如微软的智能手机、腾讯的微博、百度的电商。

回到最初的案例。

咨询顾问提出的建议可以总结为以下四项：

第一，发展战略。将现金牛业务的收益投入到问题业务中，以提高问题业务的相对市场份额，使问题业务尽快成为明星业务。

第二，保持战略。不轻易投资新方向，好好“养牛”，保持市场份额，让现金牛业务产生更多收益。

第三，收割战略。强大的替代产品已经出现的现金牛业务比如柯达的胶卷相机，以及发展前景不佳的问题业务和瘦狗业务，尽可能快速地收割短期利益，然后准备放弃。

第四，放弃战略。对于无利可图的瘦狗业务，果断清理、撤销、出售，把资源用在其他有前景的业务上。

每家全球知名的咨询公司都有自己的看家本领和“黑话”，比如麦肯锡的金字塔原理、波特的五力模型、特劳特的定位理论、布鲁斯的波士顿矩阵等。

学会用波士顿矩阵的术语和咨询顾问对答如流还不够，更重要的是，可以自己分析业务组合，思考战略问题。

波士顿矩阵/BCG Matrix/

波士顿咨询公司的创立者布鲁斯以相对市场分额为模轴、市场增长率为纵轴，画了一个二维四象限矩阵图，把公司的业务组合分为现金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务。这样切分业务，不仅能看清业务和现金流的关系，更能采取发展战略、保持战略、收割战略和放弃战略，在动态中寻求最佳的业务组合和发展姿态。

一定要懂的分类管理思维方式——波士顿矩阵

文丨德衍睿通研究院

图丨摄图网

一、波士顿矩阵介绍

波士顿矩阵（BCG矩阵），又称市场增长率—相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

BCG矩阵由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）开发，BCG矩阵从市场份额、市场增长率两个维度对产品进行描述，将组织的每个战略事业单位（SBUs）标在二维矩阵上，对产品进行分类。确定投资的产品，做出取舍，以使业务组合达到最佳经营成效。通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

波士顿矩阵可用于确定产品最优组合、定位产品和制定公司层业务战略。

01产品类型划分

波士顿矩阵对产品的市场表现进行分类描述时，从市场份额、市场增长率两个维度划分产品。

市场份额，即市场占有率，反映企业的竞争实力，是企业内部技术、设备、资金利用等能力的体现。

市场增长率，即销售增长率，反映市场吸引力，包括利润高低、竞争对手强弱、竞争环境优劣等外部环境因素。

市场份额和市场增长率两个维度都是可量化的指标，波士顿矩阵用这两个维度交叉形成四个象限，区分出四种不同性质的业务及产品类型。波士顿矩阵如图1所示。

明星类产品是市场增长率高、市场份额高的产品群。明星类产品的发展处于快速发展阶段，具备良好市场前景；企业也具备相应的适应能力；面临的竞争压力较小；利润水平较高且利润稳定增长；对现金流的贡献较好。

问题类产品是市场增长率高、市场份额低的产品群。问题类产品的市场前景良好、机会大；企业竞争力不足导致市场份额少；面临较大的竞争压力；利润较低；对现金流贡献较小，或因占用大量资金，对现金流产生负面影响。例如，在产品生命周期中处于引进期，但因种种原因未能打开市场局面的新产品。

金牛类产品是市场增长率低、市场份额高的产品群。金牛类产品的市场已进入成熟期；销售量大，享有规模经济优势；产品利润率高；有稳定的现金流，可为其他类别业务提供资金支持。

瘦狗类产品是市场增长率低、市场份额低的产品群。瘦狗类产品的市场吸引力逐步下降；在企业内部和外部处于劣势地位，面临的竞争激烈，属于衰退类产品；利润率低，负债比率高，处于保本或亏损状态。

02产品策略选择

依据经验，企业战略目标定位不同，产品定义和对应的战略对策也不同。企业按产品类型的定位进行分类管理，制定不同策略，保证公司产品对经营业绩的贡献及产品的迭代发展。业务策略可以有以下四种选择：

● 发展，以增加资金投入、提高市场份额为目标；

● 维持，以维持现有市场份额的状态和收益、不额外增加资金投入为目标；

● 收获，以最大额度获取短期利益为目标的策略选择；

● 放弃，以清理、撤销业务为目标，用有限资源投资收益较高的业务策略。

波士顿矩阵中四类产品处于不同的象限， 其产品策略选择如图2所示。

1）明星类产品

此类产品的发展策略是维持或发展。采取发展的增长策略，需要积极扩大市场规模和抓住市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位；若加大投资和产品开发可能成为金牛类产品。

具体的发展手段：纵向整合、横向整合、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营等。

2）问题类产品

此类产品的发展策略是发展、收获或放弃，建议此类产品采取选择性投资战略。若采取发展策略需要加大投入、增加市场占有率，未来存在成为明星类或金牛类产品的两种选择。若选择收获、放弃策略，应尽快做出放弃该类产品的决策，避免产品长期处于问题产品类别，并占用公司资金而影响其他产品的投资。

具体的发展手段：市场渗透、市场开发、产品开发、资产（业务）剥离。

3）金牛类产品

此类产品的发展策略是维持或发展。需要保持稳定高回报，通过该产品回收资金，为其他产品（尤其是明星类产品）或销售增长率仍有所增长的产品提供现金流，应进一步细分市场，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。若采取发展策略，需要尽量增加市场份额，长期维持优势地位，否则市场份额下降，可能变为瘦狗类产品。

具体的发展手段：产品开发、多元化。

4）瘦狗类产品

此类产品的方法策略是收获或放弃，若战略得当，也有促使业务起死回生，成为有活力、能营利的业务的可能。若采用收获、撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，并将剩余资源向其他产品转移；也可采用产品整顿的方式，将瘦狗类产品与其他产品、业务合并，进行统一管理。对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品则采取放弃策略，建议立即淘汰那些产品。

具体的发展手段：裁员、资产（业务）剥离、资产（业务）清算。

二、波士顿矩阵应用步骤

01划分产品

按照企业经营业务板块、产品单元，划分进行波士顿矩阵评估的产品。确保进行业务评估的产品在层次、颗粒度上一致，明确区分业务构成、产品构成，避免业务与产品混为一谈。

02分析市场份额及增长率

通过市场分析与调研，了解待评估业务或产品的市场情况与自身情况，掌握业务或产品所在细分市场的相关数据指标，包括1~3年或更长时间的市场占有率、市场增长率、市场规模总量等数据。

1）计算市场增长率

通过外部市场分析得出业务或产品所在市场的增长率数据，也可以得出企业的产品销售额或销售量增长率。增长率一般计算三年及以上的复合增长率，一年的增长率不具有规律性特征，在变化波动影响下策略准确性易被影响。

2）计算产品的市场占有率

通过对市场及竞争对手进行分析，计算每种产品的市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率来表示。

产品绝对市场占有率=该产品企业销售量÷该产品市场销售总量

产品相对市场占有率=该产品企业市场占有率÷该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率

03设定评估标准

确定市场占有率、市场增长率的高、低标准以便于形成二维矩阵。该标准并非绝对、一成不变的，企业需要根据前期市场分析的数据做出判断。

市场占有率的高低标准分界可以参考行业参与者的市场占有率。例如，行业前五名的市场参与者市场占有率都在5%以上，则5%可以作为市场占有率高低的分界。

市场增长率的高低标准分界可以参考企业所有产品3~5年的市场增长率。例如，所有产品的市场增长率平均值为10%，则以10%的市场增长率为高低标准的分界线。一般来说，高市场增长率的定义是达到销售额10%及以上的年增长率。

04绘制产品矩阵图

企业将评估产品按其销售增长率和市场占有率数据绘制散点图。产品在四个象限中的分布结果将产品划分为四种类型，如图3所示。

05策略制定

根据产品所处的不同象限，企业可以对各个象限的产品采取不同的经营策略，实现各产品的同质化管理、差异化发展。通过有针对性的差异化策略，保持“问题”“明星”“金牛”类产品的合理组合，适当地淘汰无发展前景的“瘦狗”类产品，实现产品及资源分配结构的良性循环。

三、波士顿矩阵的应用与局限

波士顿矩阵是业务层面的分析工具，仅用于产品策略制定，可为企业提供资本、资源配置建议。波士顿矩阵可用于产品生命周期的不同阶段，进行产品及业务的定位及组合、产品开发及营销策略选择、产品管理等。企业利用波士顿矩阵对所有产品进行评估，明确所有产品在不同生命周期下的市场发展状态。基于产品的市场状态，确定当前产品在波士顿矩阵中的位置，进一步明晰每个产品的发展策略，并相应地调整公司对业务的资本投资及资源配置。

需要注意的是，波士顿矩阵不是战略分析工具，仅适用于公司战略制定，为公司业务选择与业务战略提供决策依据。二维四象限的波士顿矩阵仅分析市场增长和占有情况，且仅划分高低两档，不能全面地反映行业吸引力、竞争力、自身实力等方面的真实情况。波士顿矩阵假设企业的市场份额与投资回报为正相关，因此波士顿矩阵不适用市场份额较小的细分市场，此领域内的企业通过创新、差异化和市场细分等战略仍可获得较好收益。

四。波士顿矩阵对思维的拓展

波士顿矩阵提供了一种分类管理的思维方式，可以帮助企业建立矩阵式分类管理的思考模型。对管理中较为复杂的管理问题，当影响分类的要素归纳为两个及以上维度时，企业就可以采用矩阵式思维方式对产品进行分类。根据维度数量进行程度划分，有a×b等不同数量的分类，如2×2、3×3、2×5，不一定局限在波士顿矩阵中的四个象限中。

本文有所删减

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