大家好，如果您还对波士顿矩阵案例分析经典例题-波士顿矩阵案例分析经典例题及答案不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享波士顿矩阵案例分析经典例题-波士顿矩阵案例分析经典例题及答案的知识，包括的问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！

现金牛、明星、问题和瘦狗——波士顿矩阵

BCG Matrix

学会用波士顿矩阵分解业务，不仅能看清业务和现金流的关系，更能主动分析业务组合，思考战略问题，寻求最佳的发展姿态。

某公司的客户越来越多，业务线越来越复杂，老板担心公司逐渐迷失在收入、利润、应收账款、常规更新等日常事务中从而失去对未来的把握，于是聘请了一家咨询公司帮助梳理业务战略。

咨询顾问了解完该公司的业务后说：“贵公司的现金牛业务正在逐渐变成瘦狗，应尽快采取收割策略；问题业务的储备太少，明星业务的数量匮乏，增长乏力，估计不会发展为下一个现金牛，也将变为瘦狗；要对这两个产品启动发展战略，对另外四个产品启动放弃战略。”老板听得一头雾水。

这是咨询业的行业术语，咨询顾问对客户说这些术语，多半是为了通过“降维打击”，彰显自己的专业性。其实，这些术语并不复杂。

波士顿矩阵的发明者、波士顿咨询公司的创始人布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有市场增长率和相对市场份额各不相同的产品组合。

于是他用这两个维度，画了一个“二维四象限矩阵图”，并给这个矩阵中的四象限各取了形象的名字：现金牛、明星、问题和瘦狗。

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现金牛业务

现金牛业务也被戏称为“印钞机“，它通常占有很高的相对市场份额，因此市场增长率较低，比如微软的Windows(电脑操作系统)和Office(办公软件)，谷歌的搜索业务。

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明星业务

明星业务通常是很有前景的新兴业务，在快速增长的市场中，占有相对较高的市场份额。比如卖书起家的亚马逊，进入高速发展的云计算业务，并占据行业领先地位。虽然刚开始不赚钱，甚至需要大量资金投入，但未来可能会带来巨额利润。一旦明星业务成为现金牛，公司就会进入一个爆发期。

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问题业务

问题业务是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。比如谷歌的人工智能、机器人、无人驾驶等业务。之所以叫“问题业务”，是因为它们最终会变成明星业务、现金牛业务，还是会死掉，是不确定的问题。

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瘦狗业务

瘦狗业务是相对市场份额很低，增长机会有限，“食之无味，弃之可惜”的业务。比如微软的智能手机、腾讯的微博、百度的电商。

回到最初的案例。

咨询顾问提出的建议可以总结为以下四项：

第一，发展战略。将现金牛业务的收益投入到问题业务中，以提高问题业务的相对市场份额，使问题业务尽快成为明星业务。

第二，保持战略。不轻易投资新方向，好好“养牛”，保持市场份额，让现金牛业务产生更多收益。

第三，收割战略。强大的替代产品已经出现的现金牛业务比如柯达的胶卷相机，以及发展前景不佳的问题业务和瘦狗业务，尽可能快速地收割短期利益，然后准备放弃。

第四，放弃战略。对于无利可图的瘦狗业务，果断清理、撤销、出售，把资源用在其他有前景的业务上。

每家全球知名的咨询公司都有自己的看家本领和“黑话”，比如麦肯锡的金字塔原理、波特的五力模型、特劳特的定位理论、布鲁斯的波士顿矩阵等。

学会用波士顿矩阵的术语和咨询顾问对答如流还不够，更重要的是，可以自己分析业务组合，思考战略问题。

波士顿矩阵/BCG Matrix/

波士顿咨询公司的创立者布鲁斯以相对市场分额为模轴、市场增长率为纵轴，画了一个二维四象限矩阵图，把公司的业务组合分为现金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务。这样切分业务，不仅能看清业务和现金流的关系，更能采取发展战略、保持战略、收割战略和放弃战略，在动态中寻求最佳的业务组合和发展姿态。

《电商一百讲》四、大店操盘的基础方法论–波士顿矩阵

中国的商业发展是极快的，很多经典的概念其实早已融入的我们的基础认知中了。今天讲到的波士顿矩阵就是如此。

销售的产品多了之后，流量多了之后，会遇到流量分配效率的问题，从运营者出发，给转化好的更多流量，给点击好的更多曝光，给销量低的更多折扣，给销量高的更多氛围，这些是很基础的方法论，具体到理论，就是波士顿矩阵，几十年前美国人搞出来的。如果比较陌生，那说金牛瘦狗很多做电商的就都清楚了。

可能是因为比较基础吧，近年来变得少有人提了，服饰类目的公司才会相对重视些，有的公司招店长会问到店铺拆款定位策略，其实就是这个的延伸变形。

其实流行的商业模式很多都是原有概念的重新包装，包装是制造信息差，和互联网黑话一样，我这么讲话你能沟通证明大家基础认知在同一水平。

波士顿矩阵也可以说是象限分析，坐标系有四个象限，矩阵也把商品分为四个定位，水平是市场占有率，竖直是需求增长率，分别是明星，问题，金牛，瘦狗，就是下面这张图

然而电商公司大部分市场体量都算不清楚，占有率更是统计不清楚，实则没有多大意义，这里我们通过电商的数据来建立三个独立模型，这三个分析模型相互辅助来校验产品定位决策。

第一个是市场认可情况，横向是UV情况，纵向是商品转化率。UV少转化低的是滞销款，转化高的是潜力款，UV高转化低的是引流款，UV高转化高的是爆款，这个模型中投放策略影响UV情况比较大，所以更多的是用来辅助发现分配第二梯队商品。

第二个模型是利润构成情况，横向是销售额，纵向是利润率，销售额低，利润率低的属于标的款（用来构建性价比的认知），销售额低利润高属于偏差款，市场对价格不敏感，选取分析是否有提高销售额的潜力，销售高利润低的属于动销款，这部分款式占比越高说明自身的溢价能力越弱，换言之就是品牌价值较低，是销售的主要支撑，销售额高利润高属于真正的利润款，也是蓝海动向，也是侧重曝光的主要款式。

第三个模型是库存健康模型，横轴是销量，纵轴是库存深度，销量少库存少的是清仓款，减少占用心力（长周期断货需要刨除），销量少库存多的属于积压款，营销活动做较大的折扣时主要从此部分选款，销量多，库存少的是紧俏款，注意库存周期，适当减弱曝光避免长期断货，很多类目不支持长预售，断货下架影响很大的。然后是销售多库存多的，属于爆款，可以全力堆销售。

这是大概的三个模型，一般选取其一作为标准，另两个作为检查项，来进营销品划分，如果是大店，会相对复杂点，会有年份季节品类的指导折扣，可以通过这三个模型交叉计算，多要到的资源就是多出的业绩。

其实波士顿矩阵提供的方法论是一种思考方式，并不是一定要按照别人的参数来进行分配，有自己的想法，验证有效才是最重要的。多渠道销售的时候，也可以用来辅助分析渠道定位，方法论就是看你如何使用。

这套分析方法更适用于全店品超过200款之后的店铺，大部分服饰居家类目都能满足。至于高和低的界定需要结合自身情况进行，另外像前面说的，可以作为检查的方法论使用，毕竟年份季节品类这种直接在货号有体现的信息更容易分类使用，人力算力不足的公司很难落实下来。

对了波士顿矩阵有百科词条的，建议去词条下读一读，能有自己的理解再好不过。